Kepler Competencias 360

01 · Resumen ejecutivo

La oportunidad en una página

Qué copiamos de ICE, qué no copiamos y dónde puede ganar Kepler.

No proponemos crear otro organismo enfocado sólo en vender certificaciones. Proponemos usar el motor de distribución de una gran red y elevarlo con especialización sectorial, B2B empresarial y un sistema operativo de competencias.

Pregunta	Respuesta ejecutiva
¿Qué demuestra ICE?	Que una red de CE/EI, acompañada por captación, formación y ventas, puede multiplicar distribución y capacidad.
¿Dónde está el espacio?	En la gestión continua de competencias de empresas reguladas, no sólo en la transacción de certificación.
¿Qué aporta Kepler?	Autoridad técnica, experiencia en energía/industria, presencia institucional y potencial de especialización B2B.
¿Qué habilita la escala?	Kepler Competency OS: CRM + empresas + puestos + EC + evaluación + evidencias + calidad + vigencias + analítica.
¿Cómo se monetiza?	Procesos, incorporación de red, SaaS, Enterprise, Academia y consultoría especializada.
¿Qué crea barrera competitiva?	Red especializada + datos operativos + calidad + relaciones empresariales + software integrado.

Resultado buscado

EmpresasSaber qué competencias requiere cada puesto, quién las tiene, quién debe desarrollarlas y cómo mantenerlas vigentes.

Red CE/EIOperar con métricas, expedientes, control de calidad, demanda y una experiencia digital estandarizada.

KeplerGenerar ingreso transaccional y recurrente sin depender de una sola venta de certificación.

02 · Marco institucional

Dónde se ubica el modelo dentro de CONOCER

Separar con claridad gobierno del sistema, desarrollo de estándares y operación.

D‑01 · Mapa del Sistema Nacional de Competencias y posición de Kepler.
Archivo: assets/D-01_mapa_snc_kepler.png

Nivel / figura	Función principal	Implicación para Kepler 360
CONOCER Nivel estructural	Coordina el SNC, acredita prestadores y articula mecanismos de evaluación y certificación.	Marco institucional y regulatorio que el producto debe respetar.
CGC Nivel estratégico	Define agenda sectorial, impulsa/desarrolla EC y avala soluciones de evaluación/certificación.	Aporta autoridad y cercanía con necesidades reales del mercado.
ECE	Puede capacitar, evaluar y certificar dentro de sus alcances; articula CE/EI conforme a autorizaciones.	Figura que mejor encaja con un modelo integral, sujeto a verificación formal del alcance vigente de Kepler.
OC	Certifica y opera con CE/EI dentro de alcances y autorizaciones.	ICE figura oficialmente como OC063-18 en datos abiertos de CONOCER.
CE	Realiza evaluación; puede capacitar o no según el modelo aplicable.	Unidad de capacidad distribuida de la red.
EI	Persona física que evalúa y colabora con ECE/OC.	Permite cobertura ligera, especializada y regional.

Principio de diseño no negociable

Capacitación y evaluación deben comunicarse como rutas distintas. Una persona que ya posee la competencia puede ir directamente a evaluación; la formación es una vía para cerrar brechas, no un requisito universal.

03 · Punto de partida

Activos actuales que deben convertirse en ventaja

Lo que Kepler ya tiene vale más cuando se integra bajo una sola estrategia.

La ventaja inicial de Kepler no es el tamaño de la red; es la combinación de credibilidad técnica, sectores regulados, interlocución institucional y posibilidad de construir una operación digital desde cero.

Activo 01

Autoridad sectorial

CONOCER publicó la integración del CGC de Medición y Seguridad; Luis Eduardo Chavarría Meza aparece como presidente.

Convierte experiencia en legitimidad para contenido, alianzas, captación empresarial y diseño sectorial.

Activo 02

Especialización técnica

Energía, hidrocarburos, medición, inspección y seguridad.

Permite iniciar donde un competidor horizontal suele tener menor profundidad.

Activo 03

Gestión Social / Sostenibilidad

El material COVACEC 2026 coloca a Luis Chavarría como vocal y a Kepler como solución propuesta.

Potencial segunda vertical estratégica, sujeta al proceso formal correspondiente.

Activo 04

Capacidad de software

Propuesta propia: Competency OS.

Diseñar desde el inicio una única fuente de verdad operativa.

Brecha inmediata

Verificar formalmente cédula, alcance y EC; actualizar narrativa digital; definir reglas de red, catálogo prioritario y sistema de calidad antes de escalar.

04 · Benchmark ICE México

Qué modelo de negocio observamos

La fortaleza de ICE está menos en un curso específico y más en su máquina de distribución.

ICE se presenta como un sistema educativo en red. Su modelo convierte al prestador en canal de distribución y combina incorporación, formación, captación y procesos.

01

Red

Directorio de prestadores y discurso explícito de expansión en red.

Aprendizaje: cobertura

02

Emprendimiento CE

Programa estructurado de incorporación, formación, transferencia y marketing.

Aprendizaje: producto empaquetado

03

Captación

Webinars, embudos, WhatsApp, contenido y seguimiento comercial.

Aprendizaje: demanda diseñada

04

Portafolio

Amplia variedad de CE/EI y EC en múltiples sectores.

Fortaleza: volumen

05

Ventas

El modelo incorpora herramientas y acompañamiento comercial.

Aprendizaje: distribución activa

06

Escala

La red reduce dependencia de capacidad física propia.

Aprendizaje: efecto de red

1,557Resultados en el directorio público de prestadores al momento de la revisión.

3,500+Cifra comercial comunicada por ICE para “Centros de Evaluación”.

OC063-18Registro oficial de ICEMEXICO / RED SMS PRO S.A. de C.V. en datos abiertos de CONOCER.

05 · Benchmark ICE México

Su verdadero motor: convertir certificación en red comercial

Más prestadores → más cobertura → más oferta → más captación.

D‑02 · Motor de crecimiento observado en ICE México.
Archivo: assets/D-02_motor_crecimiento_ice.png

Fortalezas observadas

Distribución masiva y narrativa de emprendimiento.
Incorporación estructurada y comercialmente empaquetada.
Marketing digital integrado al producto.
Efecto de red y formación/acompñamiento.

Áreas abiertas

Posicionamiento horizontal frente a especialización sectorial.
Experiencia pública distribuida entre distintos sistemas.
Mayor necesidad de gobierno de calidad al escalar.
Diferencias entre algunas cifras comerciales y el directorio visible.

06 · Diferenciador

Replicar el motor de ICE, no su posicionamiento

Kepler debe ganar por especialización, integración y valor empresarial.

Dimensión	ICE observado	Kepler 360 propuesto
Motor de crecimiento	Red amplia + emprendimiento + marketing.	Red especializada + B2B + marketing técnico + tecnología.
Cliente central	Emprendedor / candidato / prestador.	Empresa regulada + profesional + socio CE/EI.
Unidad de valor	Proceso de certificación / formación / centro.	Mapa continuo de competencias + proceso + vigencia + cumplimiento.
Especialización	Horizontal / multisectorial.	Energía, hidrocarburos, medición, industria, seguridad, agua e infraestructura.
Tecnología	Ecosistema de sitios, LMS y embudos.	Una plataforma integrada: Competency OS.
Datos	Soporte de operación y marketing.	Activo estratégico: brechas, vigencias, demanda y desempeño de red.
IA	Captación / automatización comercial visible.	Copiloto operativo, QA, mapeo, alertas, anomalías y asistencia.
Modelo económico	Transaccional + programas + red.	Transaccional + SaaS + Enterprise + red + consultoría.

ICE demuestra que la distribución puede escalar. Kepler debe hacer que cada nuevo nodo aumente no sólo ventas, sino también calidad, datos, cobertura técnica y valor para empresas.

07 · Modelo objetivo

Kepler Competencias 360

Cinco capas conectadas en un solo sistema.

D-03 · Ecosistema Kepler Competencias 360.
Archivo: assets/D-03_ecosistema_kepler_360.png

Capa 1

Autoridad Kepler

Especialización, gobierno, calidad, relaciones sectoriales y narrativa técnica.

Capa 2

Demanda

Empresas, profesionales, aliados y socios de red.

Capa 3

Red Kepler

CE/EI especializados que multiplican cobertura y capacidad.

Capa 4

Competency OS

Orquesta personas, empresas, puestos, EC, procesos, evidencias, QA, vigencias, analítica e IA.

Capa 5

Monetización

Procesos + incorporación + SaaS + Enterprise + Academia + consultoría.

08 · Mercados

Tres motores de demanda

Una sola plataforma, tres journeys comerciales diferentes.

B2B

Empresas

Problema: desconocen con precisión qué competencias faltan por puesto, persona o sede.

Propuesta: diagnóstico, matriz, plan, certificación, vigencias y dashboard.

Ingreso: Enterprise + procesos + consultoría.

B2C

Profesionales

Problema: necesitan demostrar competencia, diferenciarse o cumplir un requisito.

Propuesta: diagnóstico, evaluación directa o formación opcional, certificación y pasaporte.

Ingreso: procesos + Academia.

B2B2C

CE / EI

Problema: necesitan infraestructura, demanda, calidad y soporte.

Propuesta: onboarding, plataforma, candidatos, procesos, métricas y soporte.

Ingreso: incorporación + SaaS + participación por procesos.

Orden recomendado: Enterprise primero → Red especializada → B2C → expansión a sectores adyacentes. El modelo debe ser Enterprise-first, no course-first.

09 · Producto empresarial

De vender certificados a administrar competencias

El principal diferenciador frente a un modelo puramente transaccional.

D-04 Journey de una empresa en Kepler Competencias 360

D-04 · Journey de una empresa en Kepler 360.
Archivo: assets/D-04_journey_empresa_kepler_360.png

Entregable Enterprise	Valor para el cliente
Mapa puesto ↔ competencia	Convierte puestos reales en requisitos verificables.
Brechas por persona / sede	Permite priorizar inversión y riesgos.
Plan anual	Coordina presupuesto, evaluación, formación opcional y calendario.
Dashboard	Da visibilidad de cobertura, pendientes y vencimientos.
Gestión de red	Kepler asigna capacidad según región y especialidad.
Reportes	Evidencia para auditoría interna, licitaciones, contratistas y talento.

10 · Red Kepler

Crecer con especialistas, no sólo con volumen

La red es canal de distribución y capacidad; el producto sigue siendo Kepler 360.

D-05 · Modelo de Red Kepler CE/EI.
Archivo: assets/D-05_red_kepler_ce_ei.png

EspecializaciónClasificar nodos por sector, EC, región e infraestructura.

Calidad antes de cantidadKPIs de retrabajo, tiempos, incidencias, auditorías y satisfacción.

Operación digital obligatoriaTodo proceso debe pasar por Competency OS.

Capacidad visibleDisponibilidad, carga y tiempos por nodo.

Escala por etapas5 socios piloto → 10 → 25 → 50 → 100, sólo si la calidad se sostiene.

Marca profesionalVender infraestructura, procesos y mercado; no promesas de ingresos garantizados.

11 · Academia Kepler

Formación como motor de valor, no como peaje

La Academia debe cerrar brechas y desarrollar autoridad técnica.

Línea	Qué ofrece	Qué evita
Alineación	Preparación opcional para quien necesita cerrar brechas antes de evaluar.	Obligar a tomar un curso a quien ya puede demostrar competencia.
Formación técnica	Cursos sectoriales de energía, medición, seguridad, operación e infraestructura.	Competir sólo por cursos genéricos.
Formación de red	Operación CE/EI, calidad, procesos, herramientas y actualización.	Variabilidad operativa entre nodos.
Contenido de autoridad	Webinars, guías, casos y boletines técnicos.	Marketing vacío o puramente promocional.
Programas corporativos	Rutas por puesto/empresa ligadas a brechas detectadas.	Capacitación desconectada del mapa de competencias.

Regla: diagnóstico primero. Si la persona ya domina la función, evaluación directa. Si tiene brechas, Academia.

12 · Plataforma

Kepler Competency OS

El sistema operativo que vuelve repetible, auditable y escalable el modelo.

D-06 · Arquitectura funcional de Competency OS.
Archivo: assets/D-06_competency_os.png

MVP

Usuarios / roles

Separación por organización, CE/EI, evaluadores y administración.

MVP

CRM

Prospectos, candidatos, empresas, socios, oportunidades y seguimiento.

MVP

Empresas / puestos

Sedes, áreas, trabajadores, funciones y matriz de competencias.

MVP

Catálogo EC

Clave, vigencia, requisitos, infraestructura, evaluadores, precios y tiempos.

MVP

Procesos / evidencias

Estado, agenda, responsable, carga, versiones, fechas y trazabilidad.

MVP

QA / vigencias

Validaciones, auditoría, certificados, alertas y renovación.

13 · Datos e IA

La ventaja acumulativa que aparece después de operar

La IA debe asistir, no sustituir decisiones formales de evaluación.

Uso	Aplicación	Guardrail
Mapeo	Sugerir EC relacionados con puesto/funciones.	Validación humana antes de convertir sugerencia en requisito.
Evidencias	Clasificar documentos, detectar faltantes y duplicados.	No determinar competencia por sí sola.
QA	Alertas de inconsistencias, fechas, firmas, archivos y expedientes.	Revisión humana y trazabilidad.
Empresa	Brechas, vencimientos, priorización y escenarios.	Explicabilidad y fuentes.
Evaluador	Navegación, checklist y asistencia documental.	Nunca reemplazar criterio formal.
Comercial	Scoring, segmentación, seguimiento y contenidos.	Consentimiento, privacidad y control de frecuencia.

Cada proceso debe mejorar la plataforma: más datos → mejor asignación → mejor calidad → mejor experiencia → más demanda.

14 · Modelo económico

Seis motores de ingreso y dos tipos de recurrencia

Combinar ingreso transaccional con ingreso recurrente.

Motor	Quién paga	Naturaleza
1. Incorporación CE/EI	Nuevo socio de red	Pago inicial por onboarding, configuración y acompañamiento.
2. SaaS Red Kepler	CE/EI / organización	Suscripción recurrente por plataforma y servicios.
3. Evaluación / certificación	Candidato / empresa	Ingreso por proceso.
4. Academia	Persona / empresa / red	Cursos, alineaciones opcionales, actualización y programas.
5. Kepler Enterprise	Empresa	Suscripción por administración continua de competencias.
6. Consultoría	Empresa / sector	Diagnóstico, matrices, planes, cumplimiento y proyectos especiales.

D-07 · Flujo económico de Kepler Competencias 360.
Archivo: assets/D-07_flujo_economico_kepler_360.png

15 · Escalabilidad

El flywheel que debe construir una ventaja difícil de copiar

La red sólo tiene valor estratégico si aumenta datos, calidad y demanda.

D-08 Flywheel de Kepler Competencias 360

D-08 · Flywheel Kepler 360.
Archivo: assets/D-08_flywheel_kepler_360.png

La métrica de éxito no es “número de centros”; es capacidad útil y de calidad para atender demanda empresarial.

16 · Hoja de ruta

Construir en el orden correcto

Primero validar y estandarizar; después escalar.

Fase	Horizonte	Objetivo	Entregables mínimos
0. Verificación	0–4 semanas	Confirmar situación formal y mensajes públicos.	Cédulas/alcances, catálogo, contratos, roles, narrativa web.
1. Fundamentos	0–2 meses	Definir negocio y operación.	Propuesta de valor, pricing hipótesis, reglas de red, QA, CRM.
2. MVP	2–4 meses	Digitalizar núcleo operativo.	Usuarios, empresas, CE/EI, EC, procesos, evidencias, QA, pagos, dashboard.
3. Piloto	3–6 meses	Probar con operación real.	3–5 CE/EI, 2–3 empresas, métricas y correcciones.
4. Red	6–12 meses	Escalar capacidad especializada.	10–25 nodos, onboarding repetible, KPIs y soporte.
5. Comercial	6–15 meses	Acelerar demanda.	SEO, LinkedIn, webinars, alianzas, casos y outbound B2B.
6. IA / datos	9–18 meses	Convertir datos en productividad.	QA asistido, mapeo, alertas, scoring y analytics.

D-09 Roadmap de Kepler Competencias 360 de 0 a 18 meses

D-09 · Roadmap visual 0–18 meses.
Archivo: assets/D-09_roadmap_0_18_meses.png

17 · Gobierno

KPIs y riesgos que deben proteger el crecimiento

No escalar una red sin instrumentar calidad, economía y cumplimiento.

RedCE/EI activos, cobertura geográfica, EC cubiertos, capacidad mensual y utilización.

OperaciónProcesos iniciados/concluidos, tiempo promedio, backlog y expedientes observados.

CalidadRetrabajo, devoluciones, incidencias, auditorías y cumplimiento de SLA.

EmpresaEmpresas activas, empleados administrados, brechas, renovaciones y churn.

SaaSMRR, ARR, ARPU, usuarios activos, procesos por cuenta y costo de soporte.

ComercialLeads, CAC, conversión, ticket, payback, canal y recurrencia.

Riesgo	Mitigación
Crecer la red antes del sistema	Piloto pequeño, límites de capacidad y go/no-go por KPIs.
Confundir roles oficiales	Nomenclatura y revisión jurídica/regulatoria antes de publicar.
Course-first	Enterprise y diagnóstico como entrada; Academia como complemento.
IA tomando decisiones indebidas	Human-in-the-loop, logs, explicación y separación de funciones.
Fragmentación tecnológica	Una identidad, una base de datos, APIs y fuente de verdad.
Escala degradando calidad	Scoring de red, QA central, auditorías y retrabajo visible.

18 · Próximas decisiones

Convertir la visión en proyecto

La siguiente etapa debe convertir el modelo en números, procesos y especificaciones.

1

Verificación formal

Confirmar cédula, alcances y Estándares de Competencia que Kepler puede comunicar y operar.

2

Verticales piloto

Definir 5–10 EC y 2–3 verticales prioritarias.

3

Producto Enterprise

Entregables, precio, usuarios, SLA y límites.

4

Paquete Red Kepler

Incorporación, mensualidad, reparto por proceso, soporte y KPIs.

5

Unit economics

CAC, costo de proceso, soporte, margen, payback y punto de equilibrio.

6

Competency OS MVP

Convertir la visión funcional en especificación y backlog.

7

Pilotos reales

Seleccionar 3–5 socios CE/EI y 2–3 empresas.

8

Narrativa y presencia digital

Actualizar el posicionamiento público con autoridad técnica y mensajes verificables.

Fuentes y evidencia

[F1] CONOCER — Preguntas frecuentes / Sistema Nacional de Competencias [F2] CONOCER — Integración del CGC en Medición y Seguridad [F3] CONOCER — Datos abiertos: ICEMEXICO / RED SMS PRO S.A. de C.V., OC063-18 [F4] ICE México — Inicio / visión / métricas comerciales [F5] ICE México — Directorio público de prestadores [F6] ICE México — Programa Centro Evaluador [F7] ICE México — Términos y condiciones

[F8] Material interno: COVACEC CONOCER 2026 — Formato Registro-VP (27Julio2026).

Criterio de evidencia: los datos de CONOCER se consideran fuente oficial. Los datos de ICE describen su comunicación pública y se etiquetan como observación o afirmación comercial cuando corresponde. Las propuestas de Kepler 360 son hipótesis estratégicas y requieren validación operativa, financiera y regulatoria.